In veel familiebedrijven wordt opvolging stilzwijgend gezien als het zoeken naar een vervanger. Wie kan doen wat de huidige leider doet? Wie kan die stoel vullen?
Het klinkt logisch. Het is ook precies waar veel overdrachten misgaan.
Wie een bedrijf decennia heeft opgebouwd of gedragen, deed meestal veel meer dan één baan. Eigenaar, strateeg, commercieel gezicht, laatste beslisser, hoeder van de cultuur. Verwachten dat één opvolger dat allemaal overneemt, is zelden eerlijk en vaak niet eens wenselijk.
Welk leiderschap heeft de volgende fase van je bedrijf nodig, los van wie het nu leidt?
Een rol die rond één persoon is gegroeid
Een leidinggevende rol past zich in de loop der jaren aan de persoon aan. Taken komen terecht waar vertrouwen en ervaring zitten. Klanten bellen degene die ze kennen. Uitzonderingen belanden op één bureau, omdat ze daar worden opgelost.
Wat eruitziet als een functieomschrijving, is vaak een verzameling gewoontes, relaties en geschiedenis. Wie die kopieert, kopieert alles, ook wat het bedrijf al is ontgroeid.
Daarom levert de vraag "wie vervangt senior?" vaak een onmogelijk profiel op, of een opvolger die wordt gemeten aan iemand die hij of zij nooit hoefde te worden.
Ontwerp eerst het leiderschap
Een beter vertrekpunt is de volgende fase van het bedrijf. Welke markten, welke risico's, welke besluiten worden de komende jaren belangrijk? Wat voor leiderschap vraagt dat?
Het antwoord kan een heel andere structuur zijn. Een sterker managementteam. Een heldere scheiding tussen eigendom en dagelijkse leiding. Expertise van buiten de familie op specifieke plekken. Een board die betere vragen stelt.
Ontwerp eerst het leiderschap dat de volgende fase nodig heeft. Verdeel daarna pas de stoelen.
Eigendom en leiding zijn twee vragen
In een familiebedrijf komen ze vaak als één pakket: wie de aandelen krijgt, neemt ook het roer over. Dat hoeft niet.
Een familielid kan een betrokken, goed geïnformeerde eigenaar zijn zonder het bedrijf te leiden. Iemand anders kan het bedrijf goed leiden zonder eigenaar te zijn. Wie die vragen scheidt, geeft iedereen meer ruimte en maakt een eerlijk gesprek over ambitie en geschiktheid makkelijker.
Het verandert ook het gesprek met de volgende generatie. De vraag is dan niet meer "wil je senior worden?" maar "welke rol past bij jou, en wat heeft het bedrijf daarin nodig?"
Ook de rol van senior verandert
Terugtreden uit de dagelijkse leiding zegt nog niet wat er daarna komt. Zonder heldere nieuwe rol blijft de vertrekkende leider vaak de plek waar belangrijke besluiten uiteindelijk terechtkomen, formeel of niet.
Dat is zelden onwil. Het gebeurt als ervaring nergens anders heen kan. Afspreken wat senior nog beslist, waarover senior adviseert en wat senior loslaat, beschermt beide generaties.
Een nieuwe rol voor senior is geen troostprijs. Het hoort bij het ontwerp.
Wat we aan tafel horen
In gesprekken met 70 familiebedrijven, waarvan 35 intensief, komt één patroon steeds terug: de overdracht wordt zwaarder als van de opvolger wordt verwacht dat hij of zij een betere versie van de voorganger is.
Ze wordt lichter als de familie eerst afspreekt wat het bedrijf nodig heeft, en daarna kijkt wie waar past. De opvolger kan dan eigen sterktes inbrengen in plaats van die van een ander te compenseren.
Vragen om bij stil te staan
Welke delen van de huidige leidersrol bestaan vanwege het bedrijf, en welke vanwege de persoon?
Zijn eigendom en leiding in je familie als twee aparte vragen besproken?
Wat beslist senior nog als de overdracht klaar is?