De dag waarop de aandelen overgaan, is makkelijk aan te wijzen. De dag waarop een opvolger werkelijk aan het roer staat, is veel moeilijker te vinden. Bij veel ondernemingen komt die jaren later, of eigenlijk nooit helemaal.
Formele en feitelijke opvolging hangen samen, maar het is niet hetzelfde moment. Wie het verschil begrijpt, als bestuur, familie of vertrekkende leider, kan er gericht mee aan de slag.
Welk deel van je onderneming is op papier overgedragen, en welk deel in de praktijk?
Vier dingen die van hand wisselen
Opvolging wordt meestal besproken als één overdracht. Het helpt om er vier te zien, elk met een eigen tempo.
Eigendom: de overdracht van aandelen, vermogen en juridische rechten. Beslissingsmacht: de feitelijke ruimte en bevoegdheid om zelfstandig te besluiten. Erkend leiderschap: het gezag, vertrouwen en de acceptatie die een opvolger binnen de organisatie opbouwt. Organisatiecultuur: de waarden, gewoontes, loyaliteiten en ongeschreven regels die bepalen hoe de onderneming werkt.
Het eerste regelt een notaris. Het tweede kun je vastleggen in een mandaat, maar het wordt pas echt als het ook wordt gebruikt. Het derde en vierde zijn helemaal niet over te dragen. Die moeten in de loop van de tijd worden verdiend en gevormd.
Juridisch verantwoordelijk, feitelijk beperkt
Een herkenbare situatie: de nieuwe generatie draagt de titel en de juridische verantwoordelijkheid, terwijl de voorganger bij grote besluiten nog altijd een doorslaggevende stem heeft. Soms formeel, als aandeelhouder of commissaris. Vaak informeel, omdat medewerkers, klanten en banken nog even checken bij degene die ze al jaren kennen.
Daar zijn geen slechte bedoelingen voor nodig. Ervaring gaat naar de plek waar ze wordt gevraagd. Maar het gevolg is dat verantwoordelijkheid en zeggenschap uit elkaar groeien. De opvolger staat in voor besluiten die feitelijk elders worden gevormd, en de organisatie leert dat het echte besluit een stap verderop ligt.
Tijdens het Opvolgersdiner in oktober was dit verschil tussen formele en feitelijke overdracht onderdeel van het gesprek. Het is ook ver buiten familiebedrijven zichtbaar.
Hoe een opvolger gezag opbouwt
Erkend leiderschap komt niet met een benoeming. Onderzoek naar opvolging in familiebedrijven beschrijft legitimiteit als iets wat opvolgers actief opbouwen, via eigen rollen, resultaten en keuzes, en niet als iets wat de voorganger hun aanreikt (Appio e.a., 2025). Opvolgers moeten daarbij ook omgaan met verwachtingen van buitenaf over wat een legitieme opvolging is, van het verwijt van vriendjespolitiek tot de eis van verdienste (Hoon & Carstensen, 2025).
In de praktijk groeit gezag waar een opvolger zichtbare besluiten neemt en daarachter blijft staan, ook als de voorganger anders had besloten. Daar is ruimte voor nodig. Een organisatie die decennialang aan één leider gewend is, test of de besluiten van de nieuwe leider standhouden, of dat een beroep op de oude nog werkt.
Als de structuur verandert en de gewoontes niet
De vierde dimensie gaat het langzaamst. Verantwoordelijkheden kunnen op papier opnieuw zijn verdeeld, terwijl overleggen, informele routes en loyaliteiten precies hetzelfde blijven. Dan ligt er een nieuw organogram over een oude manier van werken.
Recent onderzoek naar opvolging binnen families laat zien dat het proces minder wordt gedreven door formele planning dan door voortdurende onderhandeling in de relatie: over een gedeelde identiteit, een gedeeld beeld van de opvolging en de familieregels eromheen (Sallay e.a., 2024). Een breed literatuuroverzicht beschrijft opvolging eveneens als een proces van planning, ontwikkeling en inwerken, met duidelijke beslismomenten tussen de fasen (Reif e.a., 2025).
Onze interpretatie: als die gesprekken stoppen bij de formele overdracht, wordt de culturele overdracht aan het toeval overgelaten. Die dimensie werken we apart uit in een artikel over het doorgeven van cultuur.
Verder dan het familiebedrijf
Dezelfde vier dimensies spelen wanneer een founder terugtreedt uit een scale-up, wanneer een CEO na lange tijd wordt opgevolgd, wanneer een bedrijf zijn management professionaliseert of na een overname. Telkens kan eigendom of formele verantwoordelijkheid op één dag veranderen, terwijl gezag en cultuur in hun eigen tempo volgen.
De bestuurlijke vraag gaat daarom minder over de datum van de overdracht en meer over de volgorde. Welke dimensie gaat eerst? Welke mogen bewust achterblijven? En wie is verantwoordelijk voor het dichten van het verschil?
Bronnen
Reif, T., Bauer, D., Junge, S. & Hossnofsky, V. (2025). An update on family firm succession: A systematic literature review and future research directions. Journal of Family Business Strategy. sciencedirect.com/science/article/pii/S1877858525000129
Sallay, V., Wieszt, A., Varga, S. & Martos, T. (2024). Balancing identity, construction, and rules: Family relationship negotiations during first-generation succession in family businesses. Journal of Business Research, 174. doi.org/10.1016/j.jbusres.2023.114483
Appio, D., Pantalena, C., Kotlar, J. & De Massis, A. (2025). Prince or King? Bottom up leadership construction during succession processes in family firms. Politecnico di Milano. re.public.polimi.it/handle/11311/1292720
Hoon, C. & Carstensen, P. (2025). Myths and legitimacy in family business succession. Academy of Management Proceedings. doi.org/10.5465/AMPROC.2025.11037abstract
Vragen om bij stil te staan
Welke besluiten neemt de opvolger vandaag zonder eerst bij de voorganger te checken?
Waar in de organisatie werkt de oude route naar een besluit nog steeds?
Welke van de vier dimensies heeft jullie onderneming bewust gepland, en welke is aan de tijd overgelaten?